Generación de valor social

Es un claro síntoma de recuperación económico que se haya producido en Granada el mayor ritmo de creación de sociedades registrado en la serie histórica del Instituto Nacional de Estadística (INE), que abarca los últimos diez años, hasta 2008, el primero de la crisis. Hay que destacar que estos datos no incluyen a los autónomos (empresarios que no adoptan forma societaria en su actividad empresarial). Desde 2014 el ritmo de crecimiento de empresas en Granada ha sido positivo, hasta situarse en un número superior a las 59.000 sociedades mercantiles. También el número de autónomos aumentó por encima de las 60.000 personas en 2018. Una tendencia ascendente que sin duda continuará a lo largo de este año. Además, la afiliación al RETA estuvo impulsada por los extranjeros y las mujeres.

Todo ello constituye, sin duda, una base empresarial potente, sostén de nuestra economía, pero sobre la que también pesan algunos lastres a tener en cuenta. Conviene no olvidar que el volumen de sociedades en Andalucía y Granada es mucho menor que el que les correspondería por su peso poblacional y extensión geográfica. De hecho, sólo poco más del 10% de las españolas están radicadas en la región, frente al casi 21% de Cataluña y el 18,1% de Madrid, y de ellas son familiares el 74,9% en España, el 81,6% en Andalucía y el 86% en Granada.

En cuanto a la distribución por dimensión de las compañías, las pequeñas empresas familiares son más del 90% de las sociedades granadinas. Son empresas con un alto grado de control sobre la propiedad, ya que en el 84% de los casos la familia es titular del 100% del capital social de la firma, y de éstas, el 51,9% está en primera generación; el 23,7%, en segunda; en tercera, el 7%, y en la cuarta o más sólo el 1,4%».

Esto apunta a otro de los grandes problemas: el de la supervivencia empresarial y, sobre todo, el del relevo generacional, presentándose una mala o nula planificación de la sucesión. Una de las equivocaciones más habituales en el relevo generacional está en no distinguir entre propiedad -que viene dada y es asunto de familia-, y la gestión y gobierno de la empresa -cuestión de talento y de formación-.

En el 84% de los casos, los accionistas o partícipes familiares son también empleados de la empresa. A ello se suma que casi el 50% de los directivos de empresas familiares andaluzas carece de formación universitaria y, entre ellos, el 37% sólo presenta estudios primarios; un nivel de preparación académica que no es comparable al que ostentan los ejecutivos en las empresas no familiares.

Por tanto, una reflexión necesariamente precipitada y general: es necesario prestar atención a la profesionalización de nuestras empresas. Ello pasa por la construcción de un auténtico liderazgo empresarial, con adecuados niveles de formación en sus principales directivos, introducción de mecanismos de gestión estratégica e innovación, digitalización e internacionalización, que permitan alcanzar un tamaño más adecuado en nuestras empresas. Si el análisis es acertado, las soluciones se pueden alcanzar.

Tenemos una Universidad excelente como base del desarrollo del conocimiento, pero hemos de avanzar mucho en su transferencia y en la generación de valor social. Entre todos hemos de general la cultura social que de verdad priorice la generación de valor social por parte de nuestras empresas y otorgue protagonismo a quienes son capaces de ejercer el necesario liderazgo para conseguirlo. En esa línea hemos de avanzar.