«Los procesos de las grandes aseguradoras les limitan»

La clave, según el director de la filial española, Ignacio Castilla, está en el software que han desarrollado, que les permite dar con pólizas mucho más ajustadas en precios sin perder la rentabilidad.

De momento, la insurtech no contempla la expansión internacional más allá de los tres países en los que está presente, así como tampoco está previsto, de momento, ofrecer pólizas de moto.

Dado que cuentan con un equipo de MotoGP, Prima Pramac, en el marco de la carrera de Jerez, Castilla realizó una entrevista a varios medios entre los que se encontraba ABC.

¿Cuál es la propuesta de valor de Prima? ¿Cómo se explica el éxito que han cosechado en Italia?

Nosotros estamos enfocados en ofrecer una gran experiencia a un buen precio. No venimos a reinventar la rueda, sino a ofrecer lo que el cliente quiere en un mercado bastante estandarizado. Es decir, el producto asegurador –especialmente el ramo de motor– es sota, caballo y rey. Simplemente nos aseguramos de que el proceso y la experiencia para el cliente sean lo más cómodos posible, porque es un proceso tedioso.

Tenemos una tecnología propia muy potente que nos permite ofrecer ser muy transparentes y competitivos, y los mercados español e italiano todavía —y yo creo que no cambiará— tienen como principal factor de compra el precio.

Nosotros no vendemos tecnología pero tenemos una plataforma de venta, una plataforma de atención al cliente, un back-office, una plataforma de gestión de siniestros, un motor de tarifa… Prima es una receta, no un ingrediente secreto. Es ser un poquito mejor en todos esos eslabones.

Yo suelo usar el término selección del riesgo para referirme a lo que es suscripción, precios, prevención del fraude... todo aquello que nos permite saber o estimar mejor que el mercado —porque ahí sí es donde se genera la verdadera ventaja competitiva— cuál es el riesgo esperado de un cliente.

Sinceramente, las compañías tradicionales nos permiten estar varios pasos por delante. Incluso aunque puedas tener la tecnología y la capacidad, sus propios sistemas y procesos de gestión del dato les limitan. Esto es lo que nos permitió crecer tanto en Italia, donde cerramos el 2024 con 1.250 millones de euros en primas.

Allí somos los líderes del mercado online, y, en términos absolutos, nuestras primas se incrementaron un 47% hasta alcanzar los 1.300 millones, así como un resultado operativo de 104 millones. Si miramos las cifras de las grandes compañías aseguradoras españolas o italianas, la mayoría todavía siguen perdiendo dinero desde la crisis inflacionaria.

En lo que es España, triplicaron primas suscritas hasta 20 millones. ¿Qué objetivos tienen para 2025?

Este año queremos alcanzar los 44 millones, que es más que duplicar lo que hicimos en el 2024. No publicamos objetivos de cara a los años siguientes, pero podéis imaginaros una senda muy similar de crecimiento.

La clave para nosotros, además de crecer y demostrar que podemos consolidarnos, son los fundamentales del negocio, que nuestra siniestralidad nos garantice que somos capaces de replicar la propuesta de valor de Italia.

En ese aspecto, el 2024 ha sido un paso de gigante y ya estamos suscribiendo cifras de siniestralidad al nivel que otros actores consolidados en el mercado español, así que creemos que podríamos replicar los resultados de Italia.

José Manuel Inchausti, de Mapfre, arremetió contra compañías de seguros cuyo reclamo es el precio. ¿Qué opina al respecto?

La siniestralidad es la clave, y por eso es tan importante la capacidad analítica y tecnológica a la hora de seleccionar el riesgo, porque permite mejorar tu precio sin tener que hacerlo a costa de tus márgenes. Por ello, somos uno de los actores más agresivos de precio, pero también uno de los más rentables.

¿Son distintos los consumidores italianos y los españoles?

Siendo justos, si pensamos en el cliente y el consumidor, probablemente los dos mercados más parecidos —por lo menos de los que yo conozco en Europa, no los conozco todos— son Italia y España. Si los comparamos con los otros grandes mercados, con Francia, con Alemania, si metemos el Reino Unido en el saco, son los más parecidos.

Hay una diferencia sustancial, que es en los canales de distribución, es decir, en cómo se reparte el negocio entre los distintos canales de distribución. En España, la parte mediada es muy parecida a Italia y sigue representando una parte muy importante del negocio, porque somos países en los que la mediación y la figura del mediador aporta valor. De hecho, en Italia ahora mismo está siendo la principal palanca de crecimiento.

Y luego, en venta directa sí que hay una diferencia que hace quizá el mercado español un poco más complejo, y es que los comparadores —que son un canal bastante fácil de entrar, aunque luego tengas que competir en precios— son muy agresivos y aqui nos hemos consolidado como uno de los actores principales.

¿Cómo se eligen los talleres que dan servicio a sus siniestros? ¿Cuentan con una red propia?

Nosotros ahora mismo, como también somos un actor pequeño —pretendemos alcanzar 45 millones en 2025, en un sector de 13.000 millones—, lo que hemos hecho durante el 2024 es empezar a desarrollar nuestra propia estrategia de gestión de siniestros, porque hasta entonces la habíamos estado subcontratando.

Nos estamos apalancando en redes ya existentes, porque lo que nos permiten es, por un lado, una capilaridad que con nuestro tamaño y nuestra capacidad operativa nos costaría muchísimo desarrollar —es decir, tener talleres básicamente en todas las provincias y en todas las ciudades o núcleos urbanos relevantes, no solo las capitales—. Y además nos garantizan una calidad en esos talleres que, de nuevo, irlo trabajando uno a uno es un trabajo que lleva años.

Siendo sinceros, ahora mismo, negociando uno a uno con los talleres, tendríamos poco margen de maniobra. Cuando eres un actor consolidado —llámese Mutua, Axa, Allianz— y llegas a los 15 talleres más grandes en Madrid, ellos saben que les puedes garantizar un volumen que te permite conseguir unas tarifas competitivas.

Para nosotros es mucho más práctico —y probablemente se puede complementar en los próximos años— de momento desarrollar un acuerdo con una red ya establecida y, de ahí, ir escalando. Cuando tengas parcelas del portfolio suficientemente grandes para justificar tu propia red, entonces ir hibridando la estrategia.