«Cuando se unen el propósito de la compañía y el individual, surge la pasión»

Matías Bravo. Intentamos que esa conversación siga viva. Cada trimestre, los empleados evalúan nuestro progreso en 16 dimensiones, entre ellas cuánto se identifican con el propósito: según la última, casi un 75%. Trabajaremos para que sea el 100%, pero es un símbolo de cómo conectan los propósitos individuales y el corporativo.

J.P. Esa conexión es muy satisfactoria para quienes trabajan con nosotros. Que la compañía te ayude, a través de tu trabajo, a lograr impacto social es fantástico.

M.B. Y es un privilegio que utilizamos al buscar talento.

J.P. La aspiración de atraer el talento y retenerlo está muy asociada a los valores de Novartis: ser inspiradora, curiosa, íntegra y 'unboss', es decir, sin jerarquías.

M.B. Hemos sido pioneros en ese trabajo por objetivos, sin 'micromanagement' y con empoderamiento, con responsabilidades claras y concretas, pero dando espacio y libertad para que cada uno decida cómo hacerlo. Es uno de los conceptos que más interesa a quienes vienen de otras compañías. ¿Quién no querría sumarse a un lugar donde tendrás más libertad y empoderamiento?

J.P. Las nuevas generaciones están muy marcadas por ese empoderamiento. Pero no se trata sólo de atraerlos, sino de retenerlos. En ese sentido, creo que nuestros valores y estándares éticos son claves.

M.B. Para fidelizarlos, invertimos mucho tiempo en entender qué quieren y brindarles lo que necesitan, más allá de la remuneración o los beneficios.

J.P. Y, con ese espíritu de escucha activa, hemos entendido que la gente joven quiere una razón de ser que encaje con su propósito personal. Cuando se unen el propósito de la compañía y el individual surge la pasión.

M.B. Esa pasión se encarna en todas las acciones que realizamos. Esto no es un mero trabajo, porque lo que hacemos impacta en la vida del paciente y de su familia.

J.P. Nuestro propósito tiene un clarísimo nexo con la salud, pero no todos los colaboradores tienen un back-ground en ella. Forman un equipo diverso e inclusivo, con 49 nacionalidades. Además, el 59% de la plantilla y el 50% del 'Leadership Team' de Novartis España son mujeres. En un mundo tan competitivo, atraer a cierto tipo de talento puede no ser fácil.

M.B. Si buscamos posiciones convencionales dentro de la industria farmacéutica, es más sencillo. Pero cuando nos abrimos a otros campos, como el digital, competimos con compañías con las que antes no lo hacíamos. Y en eso, el propósito nos ayuda.

J.P. Nuestra planta de Zaragoza, que desarrolla medicina nuclear, es el ejemplo perfecto. Allí trabajan 40 personas con una media de 35 años, altamente capacitados y competentes, que llevan desde el principio del proyecto. Es un ejemplo de que nuestro mix de propósito y cultura empresarial retiene el talento.

M.B. Te añado otro dato: la rotación voluntaria está en sólo un 6%. Eso es síntoma de la alineación de los empleados con nuestro propósito.

J.P. Queremos que quienes trabajan aquí sean los mejores embajadores y tenemos iniciativas para potenciarlo.

M.B. A nivel interno, pienso en primer lugar en nuestros influencers: voluntarios que contribuyen al cambio desde diferentes aristas (bienestar, diversidad, inclusión…). Hacia fuera, tenemos el Programa de Referidos: cuando buscamos candidatos, lo comunicamos a los empleados por si conocen a alguien y lo puedan referenciar, y si es elegido, ellos reciben una gratificación.

J.P. La experiencia de empleado es fundamental para avanzar en ese camino. Por eso, debemos liderar con el ejemplo y poner en práctica una cultura empoderadora, curiosa, inspiradora, íntegra.

M.B. Siempre decimos que uno debe elegir a la compañía todos los días y para eso trabajamos en distintas aristas. Si imaginas una pirámide con diversos grados de necesidad, los básicos deben estar cubiertos. Pero redoblamos la apuesta con asuntos más sofisticados. Uno de los fundamentales son las oportunidades de crecimiento. Para ello, utilizamos una metodología 70-20-10: el 70 está relacionado con el trabajo díario y la capacidad de sumarnos a proyectos y contribuir con iniciativas; el 20, lo que puedo aprender con el coaching de la mentorización; y el 10, la formación. También hay programas de bienestar integral; de flexibilidad para que pasen tiempo con sus familias; de contención psicológica...

J.P. Para que el propósito pueda alcanzarse, es fundamental la confianza plena entre todos, basada en una comunicación abierta, honesta, transparente y bidireccional. A otras compañías, les diría que tengan su propósito íntimamente ligado a las emociones de los empleados.