Hugo Giralt: «El líder del futuro debe ser humanista y estar centrado en el bienestar de sus equipos»

Con la aportación de pensadores de primera fila y el ejemplo de 16 compañías punteras españolas (Cepsa, Deloitte, Iberia, Ikea, Isdin, ISS, L'Oréal, Mahou San Miguel, Mapfre, McDonald's, Novartis, Salesforce, Santander, Telefónica, Tendam y Vocento), el I Foro Líderes con Propósito va a tratar de dar respuesta a estas y otras cuestiones el 9 de octubre en la Fundación Francisco Giner de los Ríos de Madrid.

Con una visión humanista de la empresa, su edición inaugural va a combinar el pensamiento más elevado de cuatro intelectuales de primer orden (Carisa Véliz, Carlos López-Otín, Carlos Rey y Xavier Marcet) con la visión de los CEO de las principales empresas españolas y las acciones que sus compañías han puesto en marcha para demostrar cómo las ideas se convierten en impactos reales y positivos para el negocio, el individuo y la sociedad en su conjunto.

El I Foro Líderes con Propósito va a ser un lugar de encuentro y debate para analizar cómo el propósito sirve para avanzar como país, generar un impacto positivo en la sociedad y el entorno, atraer el talento del futuro y fidelizarlo, y crear una cultura empresarial positiva.

El colofón a esta jornada de intercambio y reflexión sobre el propósito corporativo y el liderazgo lo va a poner Hugo Giralt. Residente en Estados Unidos, Giralt es cofundador y CEO de Propelland, una empresa global de estrategia, diseño, e ingeniería que ayuda a empresas a transformarse y crecer. Con una visión internacional y una experiencia de décadas en el mundo corporativo, Giralt, que es también miembro del comité asesor de Líderes con propósito, apunta sus claves atraer el talento, retenerlo y crear una cultura humanista en la empresa.

-Según el estudio 'Solucionar la escasez de talento', de ManpowerGroup, el 24% de los directivos dice tener dificultades para encontrar el talento adecuado para nutrir sus organizaciones. La cifra es a nivel global, pero en España la situación es similar. ¿Qué está sucediendo?

-Vivo en EE.UU desde hace 15 años, donde cofundé Propelland para ayudar a las empresas a acelerar su proceso de transformación cultural y digital, así mi visión es más externa y global que local. Pienso que la escasez de talento que estamos viviendo se debe principalmente a una creciente brecha de habilidades, acelerada por la transformación digital y el envejecimiento de la fuerza laboral, tanto en España como a nivel global. Para salvarla, Amazon por ejemplo está invirtiendo 1.200 millones de dólares en capacitar a sus empleados para prepararlos para roles avanzados en robótica e inteligencia artificial. La fusión de estas dos tecnologías va a tener un grandísimo impacto en el talento, ya que va a cambiar por completo cómo diseñamos, producimos y distribuimos productos y servicios. Esta tendencia global subraya la necesidad de que las empresas desarrollen talento interno para mantenerse al día con los avances tecnológicos, especialmente considerando que el 85 por ciento de los trabajos que se esperan en los próximos 15 años aún no existen. La capacidad y velocidad del upskilling y reskilling del talento va a ser la gran ventaja competitiva de cualquier organización.

-Desde luego no será porque ese talento no existe, porque la generación que se está incorporando al mercado es la mejor preparada de la historia.

-Esta generación es la mejor preparada, con acceso a la educación y a las herramientas digitales. Sin embargo, la velocidad a la que evolucionan las tecnologías, como la IA, deja a muchos jóvenes profesionales sin la preparación específica que demanda la industria. Un ejemplo es Google, que ha reestructurado su enfoque de contratación, centrándose no solo en títulos académicos, sino en habilidades y capacidad de resolver problemas versus la etapa de titulitis vivida en las pasadas décadas. Este cambio demuestra que las empresas deben replantear sus estrategias de talento, no solo para encontrar a las personas adecuadas, sino para seguir desarrollando sus habilidades a gran velocidad para seguir siendo relevantes en el mercado.

-En España, son las empresas grandes (de más de 250 trabajadores) las que dicen tener mayores dificultades. ¿No resulta paradójico, cuando son las que mejor pagan, las que tienen proyectos más interesantes y las que mayores oportunidades de promoción ofrecen?

-A pesar de ofrecer a las grandes corporaciones en EE.UU., como General Electric, enfrentan desafíos similares. Esto se debe a que muchos profesionales hoy en día buscan un entorno de trabajo más flexible y ágil, como el que ofrecen las startups, donde se puede crecer en responsabilidades de forma acelerada. Empresas como Tesla han adoptado un proceso de contratación más simplificado, reduciendo la burocracia mientras mantienen proyectos de alto impacto y una cultura de trabajo flexible. Esta presión competitiva de empresas más pequeñas y ágiles obliga a las grandes corporaciones a replantear su cultura, sus procesos, y muestra la importancia de la alineación de valores del talento con los de la empresa reflejados en su propósito.

-La queja, ya lo hemos dicho, es global. Pero en el número uno de las profesiones más demandadas están los oficios manuales certificados (electricistas, soldadores, mecánicos, carretilleros...) y los profesionales técnicos. ¿Que estamos haciendo mal para que suceda esto?

-Uno de los principales errores es la falta de promoción y puesta en valor de estos oficios en comparación con carreras universitarias. Durante años, se ha priorizado la formación académica tradicional, dejando de lado la formación profesional (FP) y los programas técnicos, lo que ha generado una escasez de trabajadores cualificados en sectores esenciales. Además, no se han actualizado las políticas educativas para adaptarse a las necesidades del mercado, y muchas instituciones no fomentan lo suficiente estas vocaciones. También hay un estigma social sobre los trabajos manuales, percibidos como menos prestigiosos, lo que disuade a muchos jóvenes de optar por este tipo de carreras, a pesar de la alta demanda y estabilidad laboral que ofrecen. La demanda de oficios certificados en EEUU como electricistas y soldadores está en auge, como se ve en estados como Texas, donde empresas como Fluor Corporation están luchando por contratar profesionales cualificados. Un gran obstáculo en España es el estigma social asociado a estas carreras. En Alemania, los modelos de aprendizaje en oficios técnicos son muy valorados, lo que crea un flujo sólido de talento cualificado. Este modelo podría ser una referencia para países como España, donde es necesario replantear la percepción de los oficios técnicos como carreras esenciales, estables y valoradas por la sociedad. Creo que el problema radica en un enfoque desbalanceado hacia la educación superior, la falta de inversión en formación técnica, y la percepción social negativa de los oficios manuales, lo que está generando esta escasez tan crítica, y oportunidad de crecimiento.

-En el otro platillo de la balanza están los ingenieros, analistas, ejecutivos, especialistas en tecnologías de la información que, después de los anteriores, son los más demandados... En ese caso no parece que sea por una falta de candidatos, sino porque las ofertas no se adecúan a las exigencias ese talento que se quiere aprehender.

-Efectivamente, en el caso de ingenieros, analistas, ejecutivos y especialistas en tecnologías de la información el desafío no radica en la falta de candidatos, sino en la desconexión entre las ofertas de las empresas y las expectativas de este talento. Estos profesionales, altamente cualificados y en alta demanda, buscan condiciones que van más allá del salario: flexibilidad laboral, proyectos con propósito, oportunidades claras de desarrollo y un buen equilibrio entre vida personal y profesional. Muchas empresas todavía ofrecen estructuras rígidas o beneficios que no se alinean con estas nuevas prioridades, lo que dificulta la atracción y retención de este tipo de talento. Además, la competencia global hace que estos perfiles tengan muchas más opciones, tanto a nivel local como internacional, lo que pone aún más presión sobre las empresas para ajustar sus ofertas y cultura organizacional. Por ejemplo, Apple ha abordado esta desconexión ofreciendo condiciones de trabajo flexibles, programas sólidos de desarrollo y una cultura empresarial inclusiva. Esto atrae a ingenieros y especialistas altamente calificados que buscan más que un buen salario: quieren flexibilidad, proyectos con propósito y oportunidades de crecimiento. Ofrecer un sentido de propósito, desarrollo personal y equilibrio entre la vida laboral y personal ha demostrado ser crucial para retener a los mejores talentos, especialmente en mercados competitivos como Silicon Valley.

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Si quieres acudir a las charlas del I Foro Líderes con Propósito, que se celebra en la Fundación Francisco Giner de los Ríos el próximo miércoles 9 de octubre, basta con entrar en este enlace y rellenar el formulario para conseguir una invitación.

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-Para atraer y fidelizar ese talento, las empresas necesitan tener una estrategia. ¿Qué elementos principales debería tener para ser eficaz?

-Una estrategia exitosa de talento debe incluir sueldos competitivos, pero empresas como Salesforce también están liderando al priorizar el bienestar de los empleados y el trabajo con propósito. Su modelo 1-1-1, que dedica el 1 por ciento de sus acciones, el 1 por ciento de sus productos y el 1 por ciento del tiempo de los empleados a causas sociales, resuena profundamente con el talento que busca carreras más significativas. Las empresas deben fomentar entornos inclusivos, promover el aprendizaje continuo y garantizar que el equilibrio entre vida y trabajo sea parte integral de su estrategia para atraer y retener a los mejores profesionales. Una estrategia eficaz para atraer y fidelizar talento debe basarse en cuatro pilares clave: crear, atraer (dirigirse al mercado para captar talento externo), compartir (conectar con comunidades de talento externas) y transformar (promover el crecimiento interno). Crear significa que las empresas deben invertir en la formación continua y el desarrollo profesional de sus empleados, tanto en habilidades técnicas como en soft-skills. Así se mejora el rendimiento de los equipos, sino que también genera un talento interno más capacitado y comprometido, minimizando la necesidad de buscar fuera. Atraer supone dirigirse al mercado para atraer talento externo. Aunque es vital desarrollar talento internamente, las empresas deben identificar las áreas donde no pueden generar habilidades clave y lanzar campañas de atracción dirigidas al mercado externo. Para ello se requiere ofrecer una propuesta de valor atractiva, que incluya no solo una remuneración competitiva, sino también oportunidades de crecimiento, flexibilidad y un entorno de trabajo estimulante. Compartir implica conectar con comunidades de talento externas y mantener una relación activa con ellas, como universidades, redes de profesionales y asociaciones industriales. Participar en estas comunidades permite descubrir talento emergente, compartir conocimientos y colaborar en proyectos que fomenten el intercambio de habilidades. Por último, transformar supone ayudar a los empleados a moverse hacia nuevos roles dentro de la organización o incluso facilitar su salida hacia nuevas oportunidades fuera de ella. Para ello se debe fomentar la movilidad interna a través de programas de desarrollo profesional, mentoría y capacitación para que los empleados puedan ascender o asumir nuevas responsabilidades de acuerdo con sus habilidades e intereses.

-¿Está de acuerdo con el análisis de algunos especialistas que dicen que el talento actual es voluble y poco fiel y comprometido?

-Creo que en lugar de ser poco fiel, el talento actual es altamente selectivo. LinkedIn ha revelado a través de su Informe de Aprendizaje en el lugar de trabajo que los empleados permanecen más tiempo en empresas que les ofrecen vías claras de desarrollo. En una economía impulsada por la tecnología, empresas como Microsoft han adaptado sus estrategias, ofreciendo programas sólidos de desarrollo y flexibilidad, lo que aumenta la retención y la lealtad de los empleados. El talento, en 2024, busca algo más que un salario; quiere crecimiento, equilibrio y un propósito claro de la empresa que esté alineado con sus valores como personas.

-Esos mismos especialistas, para definirlos, utilizan el término 'turistas laborales'. Pero de turistas tienen poco...

-El término 'turistas laborales' no reconoce que estos profesionales buscan experiencias enriquecedoras y trabajos con propósito. Zappos, en EE.UU., fomenta una cultura donde los empleados pueden explorar diferentes roles dentro de la empresa, lo que les permite mantenerse comprometidos y realizados. Cuando las empresas no ofrecen oportunidades de crecimiento y desarrollo, es natural que el talento busque otras opciones. Esta movilidad no es una falta de lealtad, sino una búsqueda por encontrar el entorno adecuado para sus habilidades y aspiraciones.

-¿Ha cambiado el paradigma de la relación entre empresa y empleado?

-Sí, el paradigma laboral ha cambiado radicalmente y no creo que vuelva al pasado; seguirá evolucionando siendo cada vez más líquido. Netflix, por ejemplo, ofrece contratos flexibles y empodera a sus empleados para que gestionen su propio tiempo, alineándose con el deseo de autonomía y crecimiento continuo. Hoy en día, los trabajadores no buscan una relación laboral estática, sino entornos donde puedan evolucionar constantemente, tal vez porque en su vida personal la gratificación instantánea se ha convertido en la normalidad. Este enfoque dinámico beneficia tanto a los empleados como a las empresas, creando una relación basada en el crecimiento mutuo y la adaptabilidad.

-En la Fundación Máshumano, a raíz de la pandemia, detectaron que existe un triángulo virtuoso formado por tres vértices (confianza, flexibilidad y autonomía) que el talento demanda para trabajar a gusto. ¿Cree que esa es una buena fórmula para la atracción y la fidelización de talento?

-La confianza, flexibilidad y autonomía son fundamentales para hacer crecer y fidelizar el talento. Por ejemplo, Spotify ha implementado una política de trabajo desde cualquier lugar, demostrando que confiar en que los empleados elijan su entorno laboral no solo mantiene su compromiso, sino que también mejora el rendimiento. La flexibilidad, junto con la autonomía, otorga a los profesionales el control sobre su vida laboral, lo que se ha convertido en uno de los atributos más valorados en los entornos laborales actuales. Para las empresas que desean seguir siendo competitivas, hay tres valores cruciales que debe integrar en su cultura. El primero es la confianza, clave para generar un ambiente donde los empleados se sientan valorados y empoderados. Las empresas que confían en sus empleados, permitiéndoles tomar decisiones y asumir responsabilidades, fomentan un mayor compromiso y lealtad. El segundo es la flexibilidad, uno de los elementos más valorados por los trabajadores actuales, quienes buscan un equilibrio entre la vida personal y profesional. Ofrecer flexibilidad en términos de horario o ubicación (como el trabajo remoto o híbrido) es fundamental para atraer y retener talento. Y el tercero, la autonomía, porque cuando los empleados tienen autonomía para gestionar sus tareas y proyectos, sienten que tienen control sobre su trabajo y pueden ser más creativos y productivos. Esto fomenta un entorno de confianza mutua y desarrollo profesional, lo que incrementa la satisfacción laboral. Estos tres pilares, unidos, crean un ambiente laboral donde el talento se siente motivado y valorado, lo que facilita no solo atraer a los mejores profesionales, sino también hacerlos crecer y fidelizarlos a largo plazo.

-Todo esto que estamos hablando está muy bien, y es un marco teórico muy bonito, pero hoy, igual que hace una década, el principal factor de atracción y retención de talento para una empresa es el dinero. ¿Se paga poco al talento en España?

-Aunque factores como la flexibilidad y el propósito laboral son esenciales, la realidad es que el salario sigue siendo uno de los principales factores de atracción y retención de talento. Por ejemplo, Amazon aumentó los salarios mínimos a 18 dólares por hora para competir en la atracción de talento en un mercado laboral muy competitivo. Así mismo, empresas como Google y Facebook ofrecen paquetes salariales muy competitivos acompañados de beneficios únicos. En España, mejorar la remuneración y alinear los salarios con el costo de vida es crucial para fidelizar a los mejores profesionales, especialmente cuando la competencia por el talento es global. Según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), el salario promedio anual español en 2022 fue de 26,948.87 euros, lo que representa un aumento del 4.1% respecto al año anterior. Sin embargo, cuando se compara con otros países europeos, España se sitúa en una posición intermedia. Según Euronews, países como Francia y Alemania presentan salarios promedio más elevados. Esta diferencia salarial puede influir en la movilidad del talento, especialmente en profesionales altamente cualificados que buscan mejores oportunidades económicas en el extranjero. Además, aunque el salario mínimo interprofesional (SMI) en España se ha incrementado a 1.323 euros mensuales en 2024, la inflación y el costo de vida en ciudades como Madrid y Barcelona también han aumentado, lo que puede afectar la percepción de satisfacción salarial entre los trabajadores. Y todos estos factores influyen en la efectividad de la compensación económica como herramienta de atracción y retención de talento.

-En ese contexto, ¿cómo analiza la frase del presidente estadounidense Joe Biden, que en la huelga del año pasado de los empleados de las empresas automovilísticas, le dio la clave a la patronal para atraer y fidelizar talento: «Pay them more»?

-La frase de Joe Biden resalta la importancia de la remuneración como un factor clave para atraer y retener talento, especialmente en un contexto de alta competencia y aumento del costo de vida. Aunque factores como la flexibilidad y el propósito laboral son importantes, la realidad es que los trabajadores buscan salarios que reflejen su valor y que les permitan vivir con estabilidad. En mercados como España, donde la competencia internacional por su talento es fuerte, mejorar la remuneración es esencial para fidelizar a los mejores profesionales. Debemos lograr movernos de coste a valor en lo referente a talento.

-Aparte de unas buenas condiciones económicas y laborales, el talento actual exige líderes que, aparte de enseñar, sean empáticos y entiendan las necesidades específicas de cada profesional. ¿Cuál debería ser el retrato robot del líder corporativo del futuro?

-El líder del futuro debe ser un líder humanista y centrado en el bienestar de sus equipos, tanto en el ámbito profesional como el personal. Satya Nadella, CEO de Microsoft, es un ejemplo de este tipo de liderazgo: su enfoque en la empatía, el propósito y el crecimiento personal ha transformado la cultura de Microsoft y ha impulsado la innovación. Estos líderes no solo priorizan los resultados financieros, también la cultura inclusiva y la satisfacción de sus empleados, lo que genera mayor lealtad y productividad a largo plazo.

-¿Esos líderes humanistas qué características deben tener?

-En este contexto donde la IA va a seguir haciendo muchas de nuestras tareas repetitivas así como aumentar nuestras capacidades, vamos a tener el reto de buscar sentido a lo que hacemos y la parte humanista conectándonos con otras personas va a aportar cada vez más valor y resultados. Creo que los líderes humanistas deben tener cinco características clave: ser empáticos y tener capacidad para entender y conectarse emocionalmente con sus empleados, valorando su bienestar personal y profesional; escuchar de forma activa y valorar las opiniones de su equipo, creando un entorno de confianza y respeto; tener una visión orientada al propósito que inspire a cumplir una misión que vaya más allá del éxito financiero y que esté enfocada en valores éticos y sostenibles; promover el desarrollo personal y profesional de sus empleadosmediante formación, mentoría y oportunidades de avance; y tener inteligencia emocional para manejar adecuadamente las emociones propias y ajenas, facilitando un clima laboral positivo y gestionando conflictos con sensibilidad.

-Aparte de con un líder sólido, ¿cómo puede alinear una empresa su propósito con las expectativas y los valores de sus empleados?

-Alinear el propósito corporativo con los valores de los empleados es esencial en un entorno laboral moderno. Unilever, por ejemplo, ha sido pionera en comunicar claramente su propósito de sostenibilidad y desarrollo humano, lo que ha atraído talento comprometido con estos valores. Al mismo tiempo, Salesforce ha integrado programas de impacto social que permiten a sus empleados contribuir activamente a causas globales. Creo que son buenos ejemplos de cómo este enfoque no solo aumenta el compromiso, sino que también crea una cultura organizacional sólida donde los empleados sienten que su trabajo tiene un propósito más allá del resultado financiero.

-En este aspecto, ¿hasta qué punto un itinerario formativo y profesional personalizado para cada empleado es importante para fidelizarlo?

-Diseñar un journey formativo personalizado es fundamental para fidelizar talento. AT&T, por ejemplo, ha invertido en crear itinerarios personalizados para su plantilla, permitiendo que los empleados desarrollen nuevas habilidades a medida que la tecnología evoluciona. Este enfoque fomenta el sentido de pertenencia y garantiza que los empleados crezcan dentro de la empresa en lugar de buscar oportunidades fuera. Otras empresas como IBM también han implementado estrategias de reskilling y upskilling, asegurando que sus empleados estén preparados para enfrentar los desafíos del futuro laboral.

-Pongámonos en el platillo negativo de la balanza: ¿cuáles son los errores que cometen las empresas y que lastran su capacidad para atraer y retener talento?

-Uno de los errores más grandes que las empresas pueden cometer es tener un propósito corporativo vacío o desconectado de sus acciones diarias. El ejemplo es WeWork: su cultura no coincidía con el mensaje que promovía, lo que generó desconfianza entre empleados, público, inversores y clientes. Contrario a esto, empresas como Patagonia han sabido integrar su propósito ambiental e impacto en el planeta en todos los niveles de la organización, desde el día a día hasta sus estrategias de márketing. Cuando las empresas no alinean sus acciones con sus valores, pierden credibilidad y, en última instancia, talento. Los empleados son la fuerza de transformación más potente que tiene una empresa, y su formación es lo que les hace crecer.

-Hablemos del talento senior... Según la Confederación Española de Organizaciones de Mayores (CEOMA), el edadismo se ha insertado en nuestro mercado de trabajo. Dos datos: el 46% de los parados registrados en los Servicios Públicos de Empleo son mayores de 50 años y los contratos realizados a mayores de 55 años no alcanzan el 9% del total. ¿Expulsar a los mayores del mercado laboral no es contraproducente precisamente cuando las empresas andan a la caza de talento?

-Excluir al talento senior es no solo contraproducente, sino una pérdida de recursos valiosos. Empresas como IBM han aprovechado el talento senior para mentorizar a nuevas generaciones, reconociendo que la experiencia de estos empleados aporta estabilidad y una visión estratégica a largo plazo. Mientras tanto, McDonald's ha lanzado campañas específicas para contratar empleados mayores de 50 años, aprovechando su experiencia y confiabilidad. En lugar de ver la edad como una barrera, las empresas deben entender que una fuerza laboral diversa en términos de edad es una ventaja competitiva en un mercado globalizado. Conectar este talento senior con programas de Open Innovation, iniciativas de intraemprendimiento, M&A, programas de formación (reskilling y upskilling), coaching y mentorías del talento más joven ofrecen grandes oportunidades de desarrollo e impacto. La clave va a ser la apertura y celebración del cambio, así como la capacidad y velocidad de asimilación de los cambios que vienen. Es una nueva versión del sistema operativo como organización y apertura para seguir evolucionándolo cada vez más rápido.

-La previsión para los próximos años es que las empresas no van a encontrar en el mercado el talento que necesitan, ni en número ni en calidad. Y van a tener que buscarlo en nichos diferentes de los actuales. ¿Cuáles deben ser esos yacimientos?

-Ante la escasez de talento, las empresas deben explorar nuevos nichos como el talento senior, aprovechar la diversidad geográfica con el trabajo remoto y fomentar la diversidad de género en sectores subrepresentados. También pueden recurrir a personas con discapacidades y comunidades infrarrepresentadas, además de invertir en formación interna y colaboración con instituciones educativas. Por último, pueden aprovechar la economía freelance para proyectos específicos. Estos yacimientos permiten cubrir vacantes y potenciar la competitividad. Por ejemplo, Cisco ha capitalizado el trabajo remoto para acceder a talento en ubicaciones menos tradicionales, permitiéndoles reclutar a profesionales de todo el país. Además, la economía freelance ha permitido a empresas como Upwork acceder a especialistas de alta calidad para proyectos específicos sin necesidad de contratación a largo plazo. Aprovechar el talento senior, la diversidad de género y las comunidades subrepresentadas es fundamental para cubrir la escasez de talento y mantenerse competitivos en el mercado global.

-¿Cuáles serían tus tres recomendaciones para que las empresas se adapten a estos nuevos cambios demográficos, sociales e intelectuales?

En primer lugar, adoptar una cultura de diversidad e inclusión proactiva: las empresas deben crear entornos que no solo acepten, sino que fomenten la diversidad en todas sus formas (edad, género, etnia, capacidades, etc.). Esto incluye implementar políticas inclusivas, ajustar procesos de contratación para evitar sesgos y crear equipos diversos que reflejen la realidad de la sociedad actual. Un entorno inclusivo impulsa la innovación y mejora la retención de talento. En segundo término, invertir en formación continua y reskilling/upskilling: con el ritmo acelerado del cambio tecnológico y la evolución de las necesidades laborales, es esencial que las empresas inviertan en programas de formación continua para sus empleados. Capacitar a la plantilla en nuevas habilidades (reskilling) o en habilidades más avanzadas (upskilling) no solo mejora la productividad, sino que también fideliza al talento al ofrecer oportunidades de crecimiento interno. Y por último, fomentar la flexibilidad laboral y trabajo remoto: el modelo de trabajo remoto o híbrido ha llegado para quedarse, y las empresas deben adaptarse ofreciendo flexibilidad en las condiciones laborales. Esto permite a las empresas acceder a una base de talento global y diverso, al tiempo que mejora la satisfacción y el equilibrio entre la vida personal y profesional de los empleados. Estas recomendaciones permitirán a las empresas ser más competitivas y resilientes frente a los cambios demográficos, sociales e intelectuales del mercado laboral actual.

-Eso requiere que las compañías piensen menos en su cuenta de resultados y más como país.

-Exactamente, para adaptarse a estos cambios demográficos, sociales e intelectuales, las empresas deben adoptar una visión más estratégica y de largo plazo como plataforma de país, que trascienda el enfoque exclusivo en los resultados financieros inmediatos. Pensar más como país implica que las compañías reconozcan su propósito, responsabilidad social y el papel que juegan en la construcción de una sociedad más equitativa, inclusiva y preparada para el futuro. Por ejemplo, Microsoft ha sido un pionero en promover iniciativas que buscan cerrar la brecha de habilidades a nivel global, lanzando programas de capacitación gratuita en tecnología avanzada para millones de personas. Al invertir en diversidad, formación continua y flexibilidad, las empresas no solo generan valor económico, sino también un impacto positivo en el bienestar social y en la competitividad de sus países, creando un círculo virtuoso que beneficia tanto a la empresa como a la sociedad en su conjunto.