«Para cumplir con su función social, un banco tiene que ser rentable»

- Nuestro objetivo es muy descriptivo y aunque parece que pueda estar en alto nivel, es un objetivo que las más de 25.000 personas que formamos parte de Santander España ponemos en práctica todos los días, porque intentamos ayudar a nuestros clientes, ayudar a las familias, a las personas y a las empresas a prosperar. Cuando me levanto por la mañana siento esa responsabilidad, siento que las decisiones que tomamos influyen mucho, no solamente en las personas que trabajamos en Santander, también en nuestros clientes, y por eso no nos tenemos que equivocar. Al final, la profesión de banquero es ganarte la confianza de tus clientes, porque el banco vive de los clientes. Por tanto, es un propósito muy aterrizado. Es un propósito que llevamos en el ADN.

- El 15 de mayo se cumplen 166 años de la firma por Isabel II del Real Decreto que autorizaba la constitución del Banco de Santander. ¿Cómo ha sido el proceso que ha llevado, más de siglo y medio después, a 'redescubrir' su propósito corporativo?

- Es una historia apasionante. El banco lo creó un grupo de empresarios que quería que fluyera el comercio con América Latina. Y ese propósito, ser un actor principal en la economía, el comercio exterior y el desarrollo de las empresas, no ha variado. Esa es la grandeza de una institución de 166 años. Lo que sí hemos hecho es ir adaptándonos a cada momento y a cada país en los que el grupo opera. Porque arrancamos en Santander, pero hoy tenemos presencia en 11 mercados. Cuando Ana Botín, nuestra presidenta, llegó en 2015, lo reforzó aún más, porque antes se hablaba mucho más de misión, visión y valores, y Ana tuvo la visión de comenzar a hablar de propósito y de cultura. Al final, tras el compliance, están la integridad y la cultura. El cumplimiento, para nosotros, es fundamental, pero la integridad y la cultura también. Y la cultura empresarial es la clave para que el propósito corporativo que tenemos lo vivamos y lo ejerzamos todos los días.

- Cuando las cosas se tuercen, como en las recurrentes crisis económicas o en la pandemia, ¿el propósito es un timón al que aferrarse para mantener el rumbo?

- Claramente. El banco tiene cuatro colectivos de interés: clientes, empleados, accionistas y las sociedades de todos los mercados en los que operamos. Y aunque no lo parezca, Santander es muy sensible a la situación económica de las personas. Hay muchísimos ejemplos: las ayudas que hemos dado a los deudores hipotecarios, a las familias que son más vulnerables para aliviar un poco la carga de la subida de los tipos de interés derivada de la inflación... Desde su llegada a la presidencia de la entidad, Ana [Botín] nos ha remarcado mucho ese carácter social. Santander es un banco, y se debe a los accionistas, y tiene que ser rentable. Y es bueno que lo sea, porque si el banco no gana dinero, no puede prestar. Y si no puede prestar, la economía no fluye. Y si no gana dinero, no puede cumplir con su función social.

- El propósito es una herramienta que redescubre y enriquece el significado del trabajo de cada persona y refuerza su compromiso con los valores de la empresa. ¿Cómo hacéis en Santander para que ese propósito fluya a través de toda la red y llegue hasta el último empleado?

- Yo me uní a Santander a principios del 2013 y nunca me ha gustado el PowerPoint; entonces, cuando había una presentación siempre ponía dos palabras: 'how' y 'much'. Con eso puedes explicarlo todo. Santander es una entidad cotizada y con un accionariado muy amplio (accionistas, accionistas minoritarios y también fondos de inversión y family offices), pero nos importa más cómo se hacen las cosas ('how') que cómo se consiguen los resultados ( 'much'). Y no todo vale. . Seguramente, hace unos años parte del equipo estaba mucho más enfocado en el beneficio puro, pero el beneficio está muy bien si lo consigues bien haciendo las cosas bien. Si haces las cosas bien, hay retorno, hay un payback. A la gente nueva que entra en el banco, cuando les doy la bienvenida les digo: «He visto vuestros currículos y son fantásticos. Sois ingenieros, matemáticos, habláis tres idiomas y demás, pero bienvenidos a un gran banco de tenderos». Y algunos se quedan muy muy sorprendidos, porque en el fondo nosotros tenemos que tener una vocación de servicio increíble. El CEO del banco, el CEO del Santander España, es el cliente. Yo tengo el encargo, no el cargo sino el encargo, de llevar esta organización a un nivel superior de atención a nuestros clientes, de hacerles la vida más fácil, de que quieran venir al banco. Para eso, la diferencia la marcan las personas. Y ese es el propósito. Parte del propósito es ayudar a prosperar a nuestros clientes, pero parte del propósito también es intentar que nuestros clientes estén felices. Y parte de mi propósito es intentar que nuestra gente trabaje bien, seamos un buen lugar para trabajar y nuestra gente esté feliz. Para mí, esa es la retribución más grande que tengo.

- Las empresas con un propósito de verdad son las que encuentran un verdadero sentido a lo que hacen. Es decir, las que cogen eso que saben hacer bien y lo convierten en algo relevante de cara a la sociedad. ¿Qué es lo que Santander hace bien, el valor que hace que su trabajo sea auténtico?

- Perdón si suena pretencioso, pero hacemos muchas cosas bien. La principal es entender. Tenemos que entender las necesidades de nuestros clientes para construir un banco. El proyecto One Transformation en el que estamos ahora mismo varios países del grupo es repensarnos el banco desde el punto de vista de lo que necesita un cliente, de lo que siente un cliente. Para nosotros las emociones son muy importantes. En Santander España hemos replicado una cosa que montamos en México, que es un Emotional Hub, porque nos interesa saber qué siente un cliente cuando interactúa con el banco: desde qué mira en la página web hasta cuando firma una hipoteca en el notario. Y ahí, cuando descomponemos los procesos, desde el punto de vista de las emociones, vemos que el banco pone mucho esfuerzo en algunas cosas que el cliente no valora, que no siente, y ponemos muy poco en cosas que emocionalmente son muy relevantes para él. Entonces, estamos en una fase de ser mucho más proactivos, de intentar entender realmente las necesidades. Y luego de adaptarnos a cómo va el mundo. Hoy en día, un cliente hace banca cuando quiere, donde quiere y como quiere. Antes le dirigíamos a una oficina, pero ahora él elige si quiere un sábado o un domingo... Y parte de lo que hemos hecho durante la pandemia es llevar el banco a la casa de nuestros clientes y llevar el banco a las empresas, que es muy complicado. La banca en general, y Santander como líder del sector en España, hemos ido un poco más allá. Y en ese sentido todo nuestro equipo lo tiene bastante claro. Siempre que hacemos algo, da igual un proyecto o una acción, siempre nos preguntamos qué sentido tiene Y hacemos cosas que no tienen sentido económico, pero que tienen un sentido intangible. Al final, la vinculación va más por las emociones, por la parte del cerebro que trabaja las emociones; no si te cuesta A o te cuesta B. Y nosotros invertimos mucho también en eso. No somos solamente como el tío Gilito, buscando hasta el último euro, hacemos muchas cosas que realmente vinculan al cliente y el banco presta servicios que no se cobran. Esas cosas, ese servicio de valor añadido, nos diferencia. En la vida, también en el plano personal, tienes que buscarle un sentido a las cosas. Hay un libro fantástico de Victor Frankl, El hombre en busca de sentido, que yo le recomiendo a todo el mundo, porque el sentido, aparte de tu propósito, el sentido diario es lo que te guía.

- ¿Cómo trabaja Santander para que un propósito tan social como el suyo inspire a toda su organización?

- La función de un líder no es fácil, pero a la vez sí lo es. Hay mucho mito sobre la posición del CEO. Un líder tiene que ser ejemplar. Eso es lo primero. Si quieres ser auténtico, tienes que ser muy coherente entre lo que piensas y lo que haces, y lo que dices. Inspirar no es fácil. Trato de inspirar a mis equipos siendo ejemplar y, en segundo lugar, no desmotivándolos. Porque es muy fácil que un líder, un jefe, desmotive. Yo siempre se lo he pedido a todos mis jefes. Les digo: «A mí con que no me desmotives, ya voy bien, porque yo ya vengo motivado de casa y vengo con mucha energía a la oficina, porque me encanta lo que hago». Puedes inspirar a los demás si crees en lo que haces, lo vives de una manera honesta y verdadera, eres ejemplar, trabajas, te esfuerzas y, sobre todo, si transmites pasión.

- Santander es la primera empresa española y el segundo banco mundial que más recursos propios invierte en I+D. Eso no hace ganar dinero, pero reporta imagen social y reputación. ¿Se puede cuantificar ese beneficio? ¿Compensa?

- Eso es parte también de nuestra cultura y del propósito. Nosotros tenemos una vocación muy grande con todo el tema educativo, porque la educación es clave para el desarrollo de las sociedades. En los últimos veinte años, el grupo ha invertido más de 2.200 millones de euros en educación, en universidades. Tenemos acuerdos con más de 1.300 universidades en todo el mundo y damos 268.000 becas al año. Es una apuesta enorme. Y así en todos los sectores. En Santander tenemos equipos con expertos en energía, con expertos en renovables, con expertos en hidrógeno, y ayudamos a nuestros clientes a desarrollar esos proyectos. Todo esto es muy vocacional y el hecho de ser uno de los actores principales del funcionamiento económico de nuestro país también nos obliga a estar a la vanguardia de las cosas para poder avanzar y ayudar a nuestros clientes a que avancen más que sus competidores en otros países, o incluso aquí en España.

- Más allá de la actuación sobre la sociedad en su conjunto a través de la economía, el propósito de Santander también baja al nivel personal con acciones muy concretas. Centrémonos en una: la eliminación de las brechas salarial y de género...

- En Santander tenemos la suerte de tener una presidenta y no un presidente, así que ya te puedes imaginar... Te pongo un ejemplo: el comité de administración de Santander España es paritario, 50/50; y en el consejo del Grupo ya desde hace tiempo tenemos el 40% de consejeras. Y no solamente. Ana, todos los que lideramos los diferentes países que conformamos el Grupo y las diferentes unidades tenemos ese sentimiento. Y no hay gran brecha ni en la parte de los salarios, el equal pay, ni en el tema de género. Hemos trabajado mucho también en temas de diversidad. Lo más tradicional ha sido trabajar en cerrar las brechas económica y de género, pero el banco desde hace años también tiene programas para fomentar mucho más la diversidad. La figura de Ana, en esto, ha dado un impulso enorme a toda la organización y tenemos normas: en todos los procesos tiene que haber una mujer en todos los procesos; cuando vemos candidatos o candidatas para un puesto, normalmente nos quedamos con tres, y ahí siempre tiene que haber una mujer. Hasta que no alcancemos la paridad hay que hay que forzar positivamente. Es que si no estamos en la Prehistoria.

- Hay gente suspicaz que dice que el propósito corporativo no es más que una herramienta de márketing que utilizan las compañías para mejorar su reputación y, de paso, sus resultados económicos. ¿Están en lo cierto estos negacionistas del propósito?

- Hemos pasado de un concepto ya antiguo, que es el de la responsabilidad social corporativa, a una etapa en la que el cliente, el consumidor, valora y elige a una empresa por tener un propósito y unos compromisos. En nuestro caso, tenemos un compromiso con la sostenibilidad enorme, grandísimo.. Tenemos el compromiso de financiar 220.000 millones de euros en proyectos verdes, en proyectos sostenibles. Y estamos dejando de financiar proyectos y sectores que no son sostenibles. Y eso tiene un impacto en la cuenta de resultados. Si solamente miráramos la cuenta de resultados, el 'bottom line', el final de la cuenta, financiaríamos cosas como la industria de la minería o alguna similar, que en nuestras políticas ya están prohibidas. Y estamos renunciando a ganar dinero con eso. A veces la sobrerregulación es un problema, pero la regulación ayuda a acelerar las cosas: si no ayudamos a nuestros clientes a ser verdes, habrá muchos clientes que no van a poder licitar para concursos públicos, que no van a poder crear infraestructuras o proyectos en el campo de la energía... El compromiso del banco es un compromiso explícito de nuestra presidenta y que está aprobado por el consejo de administración, Y ahí no hay cuentos. Yo siempre digo que lo que no cuenta es un cuento. Y esto cuenta porque estamos dejando de ingresar, de tener resultados, por creernos lo que hacemos. Yo creo que un líder, en el caso de Ana [Botín] y a mí me pasa exactamente igual, entre lo que piensas, lo que crees, lo que dices y haces, como falle en algo tu credibilidad se va a al suelo.

- Ahora que habla de renuncia... Un propósito no es bueno de verdad si no te hace renunciar a algo. ¿A qué han renunciado Santander España y Ángel Rivera por cumplir con su propósito?

- Hemos renunciado a muchísimas operaciones, a grandes operaciones que generan ingresos y comisiones potentes. Volvemos un poco al origen; el cómo, el 'how', y el cuánto, el 'much', el dinero. Y hay que cuidar cómo operamos, cómo hacemos las cosas, en qué sectores estamos y en cuáles no. Nosotros no financiamos armas, por ejemplo, con lo rentable que podría ser. Pero si lo hiciéramos no seríamos Santander, seríamos otro banco. Y como no queremos ser otro banco, sino que queremos ser Santander y que nuestros clientes y nuestro entorno sepan que pueden contar con nosotros, estamos muy orgullosos de tener esa claridad, aunque sea a costa de ganar menos dinero en un momento dado.

Ganas menos dinero pero ganas reputación y aumentas los niveles de confianza que tienen los clientes en la entidad...

Al final no pierdes dinero. Ser bueno tiene payback; hacer las cosas bien, renta.

- Que las empresas sean los entes en quienes más confía la sociedad española, ¿es un plus de responsabilidad?

- Sí, es un plus. Somos la marca más valorada de España y Europa en el sector financiero y eso está muy bien, pero nos lo tomamos como un plus de responsabilidad. Cuando llegas a ser el primero, bajar de ese escalón es sencillo y debes seguir trabajando para estar ahí. Una entidad con un papel tan destacado en la economía española como Santander, con una marca tan grande, tiene que ser relevante y parecerlo. Esa marca ha costado 166 años construirla y fíjate en otros casos cómo se ha ido por las tuberías en una semana. Y Santander no quiere estar ahí, no va a estar ahí.

- ¿Por qué el mundo es un lugar mejor gracias a que existe un grupo como Santander?

- No me gustaría sonar pretencioso, pero Santander contribuye a que el mundo, y los países donde operamos, sea un lugar mejor. Y para lograrlo contribuimos de muchas maneras: generando empleo, generando riqueza, haciendo que la economía fluya a través de los impuestos que pagamos... Y luego con nuestro trabajo en ámbitos que no son puramente bancarios, como la educación. En 20 años hemos invertido 2.200 millones de euros en educación de calidad. Eso no es un coste, es una inversión, y no hay ningún otro banco en el mundo que haya hecho eso. Y seguimos apostando por las becas para que nuestra gente más joven, los mejores expedientes, tengan oportunidades de formarse, de seguir creciendo y de seguir generando valor para nuestro país. Y contribuimos en todo lo que tiene que ver con la sostenibilidad, liderando y ayudando a las empresas en la transición ecológica, en la transición verde, en la economía circular, en todos los movimientos que vienen... En este campo, Santander es un actor principal: tenemos los equipos, tenemos la tecnología, tenemos el acceso a otros países y a grandes fondos para ayudar a España a ser un país más verde, más limpio, más sostenible y mejor preparado para afrontar los años que tenemos por delante.

- Imagina que abandona la compañía. ¿Cuál es el legado personal y empresarial que le gustaría dejar en ese momento?

- Cuando uno decide abandonar una compañía o cuando otros deciden que tienes que abandonarla, hay que hacerlo de una manera rápida y generosa. Yo no creo en un liderazgo único, no creo en las superestrellas –y hay gente muy brillante–; yo creo mucho más en una filosofía de equipo. A mí lo que me gusta hacer es el camino, hacer que las cosas pasen y hacer que toda la organización vaya detrás del propósito marcado. Eso es lo que me retribuye emocionalmente y me hace estar contento. Y, como me lo creo, pues lo disfruto. Pero de ahí a trascender o a dejar un legado hay un largo trecho.